2019年9月6-7日，第二期CICE保險領袖培訓班在北京順利舉行，70余名來自保險公司、保險中介公司的中高層管理人員、營銷精英及CICE資深會員等參加了此次培訓。

  首先，CICE項目編審委執行編委、項目執行單位信平公司執行董事江如圭博士做了新時代的CICE介紹及歡迎致辭。

  其次，四位來自行業政產學研的資深專家分別進行了專題授課。

9月6日上午： 《中國保險業的創新發展》——魏迎寧，原中國保監會副主席

  人生三大哲學問題是我是誰，我從哪里來，我到哪里去。保險業也是如此，保險是誰，保險從哪里來，保險將要到哪里去。原中國保監會副主席魏迎寧教授，通過其深厚的理論造詣，在保險實務、監管方面豐富的經驗，以及對市場與時俱進的跟蹤關注，為我們解讀了保險是誰，保險的本源，保險的創新發展。 此課程看似基礎，實則內涵深厚，又通過主席的講解讓內容變得簡單、通透，讓我們對保險發展歷史、基本概念和理論等有更準確的理解，從而具備把握事物本質，洞察發展方向的能力。

9月6日下午：《壽險營銷專業化與科技賦能》——婁道永，首批中國精算師

  婁道永先生，一位做過銷售、開發過產品、會培訓講座的非傳統資深精算師，從精算師的角度，深入淺出的為我們解讀了風險與保險產品、財富管理與傳承、壽險營銷經營之道與術、精算奧妙與營銷運用、科技賦能與營銷專業化模塊內容，這些不僅是作為保險公司管理者、從業人員應該具備的知識，也是作為一名保險消費者或者潛在保險消費者需要知悉的內容。同時，婁總還針對學員的積極提問進行了加時解答，寥寥數語道出監管部門調整人身保險業責任準備金評估利率最新文件的實質；全面而精煉的解讀了香港保險。

9月7日上午：《壽險渠道的轉型與發展》——朱俊生，國務院發展研究中心金融研究所保險研究室副主任

  朱俊生教授通過其對國內外壽險渠道發展的持續跟蹤，深入研究，系統地為我們梳理了個險、銀保、團險渠道的發展脈絡，存在問題，轉型路徑等，每個結論背后都有大量理論、數據和國際經驗的支撐。同時，提出多元化渠道挖掘壽險潛在需求、重建保守主義經營理念。朱教授的課程不僅是專業知識的傳授，更有很多價值觀和理念的引導與分享。

9月7日下午：《養老保險：核心與未來》——張紹白，中國人壽養老保險股份有限公司銷售支持部副總經理（主持工作）

  何為養老保險？張紹白總認為： 所有養老階段需要，能讓老年生活更美好的保險，都屬于養老保險，包括年金保險（指數年金）、大病保險、醫療費用保險、長期護理保險、養老居住服務等。張總用形象生動的案例讓人直觀感受到了老齡化的來勢洶洶；對基本保障的全面剖析讓人認識到現狀堪憂；養老，該何去何從，正在積極推進多層次養老保障體系建設的中國，第二、第三支柱如何建立？張總認為，美國經驗值得借鑒，401（k）、IRAs、繳費、領取、稅收、產品、投資、繼承、轉換……在養老這方面，商業保險自有其核心價值和定位，我們每個人追求的體面養老又該如何實現，張總為我們提供了一個思考的方向。

  最后，第二期領袖培訓班帶班老師周玉華與學員們一起對此次培訓課程進行總結，一起做出期望與承諾，愿我們都能課后再學習再吸收，讓他知變我知，讓我知變我行（行動），讓我行變我能（專業能力）！

  現場還通過調查問卷的形式對此次培訓班的課程內容、授課質量、會務服務等進行了評價。調查結果顯示：97%的學員對此次培訓班給予“優”的好評；98%以上的學員對于CICE保險領袖培訓班后續課程表現出強烈的期待，且愿意推薦公司、團隊及同事一起參與學習。

  我們根據錄音及課件將《壽險渠道的轉型與發展》課程的主要內容進行整理，以饗讀者。

  引言：

  壽險渠道發展經歷了幾個主要階段，第一個階段是1992年以前，團體直銷主導，在全國設立分支機構，通過直接展業方式開展銷售，主要是團體壽險。第二階段是1992年以后，個人代理制引入并成為主導。 “個人營銷”模式進入中國并迅速普及，1996年后個人營銷渠道成為主要銷售渠道之一。第三個階段是2006年以來，銀行保險異軍突起，銀行與保險的合作，拓展了保險公司傳統保險銷售渠道，驅動保險業新一輪快速增長。第四個階段是當前新渠道的興起，伴隨信息技術和移動互聯的發展，電銷、網銷等新興銷售渠道快速發展，保險銷售渠道更趨多元。

一、個險：從數量擴張到高質量發展

（一）保費增長模式轉型與個險

什么是壽險保費增長模式轉型？

一般認為，促進總保費增長的因素有兩個：一是首年保費——首年保費推動增長模式 ，主要包括首年期交保費——續期保費拉動增長模式；躉交保費——躉交保費推動增長模式。二是續期保費——續期保費拉動增長模式。

從兩種壽險保費增長模式比較來看，續期拉動模式增長因素包括：主要通過上年期交業績在本年度的續保。對后期增長有影響，久期越長，影響越長。優勢在于：有續期滾存效應，短期投入、長期受益；業務規模持續穩定增長；利于促進價值持續穩定增長。劣勢在于：前期期交業務投入較大；在規模效應未顯現之前，增長較為緩慢，需要時間積累。

躉交推動模式的增長因素包括：總保費主要依靠當期躉交或短期業績。對當期業績增長有影響，對后期內有影響。優勢在于：有可能在較短時間內快速做大規模；能階段性解決公司現金流問題。劣勢在于：業務規模易波動：增長到一定程度有瓶頸。躉交業務價值較低；有現金流風險。

從躉交推動向續期拉動增長模式轉型的難點有：（1）業務會出現大幅下滑。（2）要防止出現現金流風險。（3）市場份額會發生較大變化。（4）公司經營可能出現困難。（5）隊伍建設。

那么，轉型發展如何做到業務平衡？注意三個方面：（1）鎖定首年規模，加大期交力度。（2）將續期的增量，作為躉交的減量。（3）期交保費的年期要逐步延長（轉大彎，不能轉急彎）。

從市場來看，無論是被動還是主動的轉型都初見成效，首年保費普遍負增長，續期拉動保費模式逐漸確立。

（二）從數量擴張到高質量發展

1.數量快速擴張。2019年上半年，人身險業個代渠道原保費同比增長 10.39%，新單保費收入同比下降 1.32%，新單期交保費同比下降 3.00%。

規模人力的提升空間有限。2018年底，平安人壽代理人數量為141.74萬人，2019年一季度末，為131.10萬人，數量減少超過10萬人。2014-2017年平均增員率（當年新增人力/年初規模人力）高于80%；脫落率（當年脫落人力/年初規模人力）高于60%；保險營銷員12個月留存率維持在30%-35％左右；大增多于大脫導致行業規模人力的激增。

從代理人/總人口指標來看，中國大陸：0.58%，2017年保險公司代理人（人身險+財產險）。美國：0.34%，2016年壽險公司（不包含專業健康險公司）代理人。日本：0.97%，2016年壽險公司代理人加上代理店銷售代表。中國香港：0.86%，2017年保險公司代理人。中國臺灣：1.57%，2017年壽險公司代理人。勞動力人口下滑與客戶需求方式改變決定了依靠代理人數量增長推動壽險業發展的方式難以為繼。

同時，中國大陸代理人隊伍的活動率（月出單人力/總人力）偏低（長期低于40%），“活動人力/總人口”指標的提升空間依然很大。

2.品質隱憂。

主要從以下幾方面體現：人員流動量（第13個月/第25個月留存率保單質量）；保單質量（續保率、退保、失效）；人均產能。

成本居高不下，不能高效、低成本滿足普通大眾客戶需求。銷售人員的知識和業務能力，不能有效滿足中端及以上客戶的需求。從現有營銷員的專業能力與客戶需求匹配來看，營銷員與消費者出現年齡斷層（37.4歲／41.7歲）；營銷員受教育程度、從業經歷有不足；營銷員社會認知、消費習慣等方面存在差異。

2009年，個險渠道人力發展遭遇的瓶頸包括：營銷員活動率、留存率下滑；人力增長對保費的拉動作用逐漸減弱；個代渠道具有高壁壘屬性，搭建成本高、周期長，目前高度集中在大型公司且市場趨于飽和，中小公司較難突圍。

3.向高質量發展轉型。

針對這些問題，可以從以下幾方面著手向高質量發展轉型：（1）提升“留存”。一是從管理、培訓、銷售支持方面著手，提升“留存”。二是不斷提升隊伍收入（或者活動人力的人均收入），如幫助代理人自主出單。三是“加強留存與培訓”的發展模式轉型。管理與培訓的優化可提高隊伍留存率、改善司齡結構；增加活動率、人均件數、人均產能、人均收入；進一步改善留存。（2）科技賦能。一是個險渠道+保險科技，讓保險科技助力個險代理人隊伍實現品質跨越?？梢詰没ヂ摼W和金融科技裝備代理人隊伍；加強客戶黏性；改善客戶體驗。（3）機制賦能。包括優化組織結構，探索扁平化管理與獨立代理人制度；職能轉變，成為消費者咨詢風險保障的專業顧問；加強渠道之間的互通合作。

 從國外市場來看，2017年美國壽險年化保費占比，專屬代理人：38%， 獨立代理人：51%，直銷渠道（職場營銷、郵寄直銷）：6%，其他渠道（儲蓄類銀行等 ）：5%。日本壽險公司代理人（個險專屬代理人渠道）渠道轉型，2016年全行業數量為23.2萬人，降為1991年人數的52.3% ，2000年以來，代理店渠道（與保險公司簽訂代銷合同的機構；類似保險代理公司）的銷售代表人數快速增長，2016年已達到100.4萬人，向大型化和專業化的趨勢發展。從我國市場來看，2016年：壽險專業中介實現240億元，占比1.13%；2017年：360億元，占比1.4%，2018年：490億元，占比1.86%；2019年前6個月：341.65億元，占比1.84%，增長迅速，但仍有待發展。

從發展趨勢來看，（1）市場專業分工深化。（2）產銷分離。（3）專業中介發展的空間很大。（4）市場主體分化。2019年第1季度，大型公司合計原保費收入占人身險公司合計原保費的 68.55%，合計凈利潤占人身險公司合計凈利潤的 89.62%。按照 2018 年末總資產劃分，大型公司為總資產在 3000 億元以上，共 10 家；中型公司為總資產在 300 億元至 3000 億元之間，共 33 家；小型公司為總資產小于 300 億元，共 47 家。中小公司在外部競爭和內部經營雙重壓力下面臨轉型難、生存難問題。大型公司手續費及傭金支出同比增長 15.89%，中、小型公司手續費及傭金支出分別增長 55.64%、61.19%。

二、銀保：從監管整合到銀保合作深化

（一）銀保業務發展的邏輯、問題與挑戰

1. 銀保業務發展的邏輯分析。

（1）政策與規則變化塑造了銀保業務發展態勢。1999-2007：定價利率管制、新型產品、資金運用渠道放開；2008 -2011 上半年：寬松貨幣；2012－2015：投資新政、投資環境、費率市場化；2016－2017：監管風暴與轉型壓力；2018年監管架構變化的新契機。

（2）銀保的發展應獨立于政策。單純由于特定的監管規則而獲得的價值，不是真正的價值。把命運掌握在自己手里，而不是交給政策。

（3）銀郵渠道業績表現呈現分化。2019年上半年，銀郵渠道原保費收入6131.37億元，同比增長 22.52%。部分公司調整躉交規模，加強期交銷售，拉動行業銀郵渠道新單期交保費同比增長 48.31%。部分公司依賴躉交沖刺業務規模，躉交保費大幅增長，但期交小幅增長甚至負增長，業務發展不均衡。

2.銀保發展面臨的挑戰。

（1）合作程度有待深化。一是戰略定位、經營模式與銀保合作程度。二是銀保合作模式缺乏價值定位，體現為合作模式單一、單純定位為“走量銷售”渠道、缺乏深層次的合作利益基礎、導致保費銷售成本較高。三是注重短期利益，缺乏市場培育的耐心。保險理財化、銷售簡單化，以短期利益為重，理財為主的產品結構難以彰顯壽險業的價值；缺乏普及保險理念、培育市場成熟的耐心和專業性。不少保險公司保費依靠短期理財型產品迅速增長，部分銷售人員對復雜產品的理解不足，甚至受手續費的刺激誤導銷售。四是不利于銀保合作的長期發展，如對客戶需求挖掘不足，未能分享客戶信息、洞察客戶需求、共同設計產品，以提供高價值定位的全鏈條綜合金融服務。

（2）業務波動性大。表現為短期利益、波動性和與合作的可持續性；監管政策影響大。

（3）財務可持續性有待增強。從市場來看，高結算利率容易引發利差損風險；高渠道費用易產生費差損風險；高成本負債帶來經營風險，負債端成本 5.5%~ 8.5%，個別公司甚至更高。2016年，銀郵渠道原保費收入占比超過80%的25家，手續費及傭金收入增幅遠大于銀保保費規模增幅。

（4）轉型中的風險凸現。一是業務收入急速收縮，2017年現金流量凈額6330.75億元，同比下降65.12％。保戶投資款和獨立賬戶本年新增交費6362.78億元，同比下降50.29%，之前依賴新單現金流入補足給付缺口的模式難以持續。二是部分壽險公司面臨退保和滿期給付的雙重壓力，壽險公司退保金6117.93億元，同比增長37.25%，退保率6.52%，比去年同期增加0.92個百分點，壽險業務給付金額4574.89億元。三是現金流風險具有傳遞性和外溢性。向代理保險業務的銀行傳遞，則銀郵機構承擔了隱性擔保義務，一旦不能及時兌付，銀郵機構將面臨沖擊。作為大型機構投資者造成市場波動，可能短期內會提前支取存款、 拋售債券和股票，對其他投資者造成心理沖擊，使風險進一步放大和傳遞。四是轉型中新的利差損與費差損風險。在競爭與轉型的雙重壓力之下，部分公司被動提高渠道手續費、降低產品定價，由躉交低價值產品轉向期交低價值產品，或利用高預定利率的長期年金產品獲取保費收入。由于長期保障和養老年金產品的復雜性和長期性使高承諾利率和高費用率變得更為隱性，進一步掩蓋利差損和費差損風險。

（5）合作渠道競爭壓力大。

我們從銀行系保險公司發展的特點及挑戰來看，主要有：保費規模迅速積累；凈利潤增長；退保增加及滿期給付的壓力；面臨轉型壓力與風險；產品單一，基本以短期理財型產品為主，沒有真正發揮保險的保障作用；背靠大樹好乘涼，自身能力有待提升，創新產品和服務的動力不足。

（6）對高價值業務的認同有待提升。

一些公司嘗試在銀保渠道聚焦高價值業務，但受制于銀行的接受度以及銀行客戶經理的銷售技能，對于客戶經理而言，短期理財型保險產品好銷售，上量快，但少保障、低價值，復雜的長期保障型產品很難在短時間內講清楚，不愿意賣。

之所以面臨這些問題和挑戰，深層次的原因在于：一是適合銷售儲蓄替代型產品，滿足普通大眾客戶保障需求的能力不足；二是銀行網點空心化，2018年，銀行業平均離柜業務率為88.67%；三是網點客戶老齡化。

（二）國際銀保發展的經驗、趨勢與啟示

1.國際銀保合作經驗。

（1）意識到銀保合作對雙方都很重要。銀保合作對于銀行、保險公司都很重要；有利于保險業迅速擴大區域和客戶覆蓋；幫助銀行向客戶提供更加全面的產品組合。

（2）不同的合作模式產生不同的效果。銀保合作發展程度不一致，是因為監管、稅收、銀行滲透率、客戶偏好的巨大差異；合作深度由淺入深：平臺協議、戰略合作、深度整合。

（3）銀保合作的微觀基礎?？梢詮乃姆矫鎭砝斫?，一是銷售模式，是否有差異化的渠道定位？銷售人員的定位與職責是否清晰？是全面型產品顧問還是單一型產品專家？是否設計了合理的轉介模式將客戶推薦至更低成本的銷售渠道上？ 二是產品設計，在銀行整體產品組合中，保險產品是否有明確定位？保險產品是否根據銀行網點等渠道及其客戶的特點進行設計和調整？三是合作機制，銀行與保險在產品設計和渠道分布上的合作機制，是否設計了合理的激勵機制以更好的平衡客戶需求和銀行、保險公司的財務目標？ 四是工具和數據，銀行和保險公司在IT工具方面是否有良好的整合？客戶數據是否在銀保之間進行共享以提升交叉銷售？

2.銀保合作趨勢性變化。

一是監管環境變化改變銀保合作的方式和規則；二是渠道轉型、銀行網點及服務的轉型和發展，數字渠道改變傳統的銀保銷售格局；三是科技發展、智慧運營、數字化直通式的后臺運營、高效便捷的自助服務，帶來大數據與突破式的業務發展機遇。

3.國際經驗對于我國銀保合作的啟示。包括銀保合作對于合作雙方都很重要，深度融合有賴于合作模式的升級，同時微觀基礎很重要等。

（三）監管架構變革為銀保合作深化提供契機

1.不同合作模式下銀保的發展。

（1）銀行代理銷售保險產品情況下。僅限于保險產品銷售的合作；僅關注代理業務規模和手續費收入，為客戶提供的服務所承載的附加價值較低，金融一體化程度和技能水平要求也比較低，金融監管也更加容易。（2）戰略聯盟情況下。在渠道和產品方面有更深入的協同合作強調對客戶的增值服務，重點關注合作關系、三方共贏。（3）銀保一體化情況下。以滿足客戶金融需求為中心，更關注金融市場的長期發展趨勢和客戶需求變化。

2.銀保合作深化對監管體制要求更高。

業務形式更加多樣化、機構關系更加緊密、金融一體化程度更高、風險隱藏更深、風險傳染的可能性更大。

3.監管整合為銀保合作深化提供契機。

一是為銀保合作深化提供機遇；二是減少銀保一體化的制度障礙。

4.銀行轉型要求銀保合作深化。

表現為：嚴監管與規模擴張受限、對中間業務收入的重視、零售銀行轉型。中國大型商業銀行利差收入占總收入比重普遍超過美國大型銀行的20個百分點，利率變化對銀行利潤的沖擊更加嚴重。

（四）銀保合作深化的模式與路徑

1.確定銀行和保險公司之間既有博弈、又有合作的利益分配和業務運營機制。

銀保業務協同程度以及雙方在銷售、產品管理、客戶關系管理、運營與 IT 支持等領域的關系。

2.業務定位與發展戰略。

對于大型保險公司而言，有相當的話語權和議價能力，合作模式的選擇更加主動靈活。對于股東支持有限，參與市場化競爭的中小保險公司而言，比較被動，走客戶、產品、渠道差異化的發展道路，需要在客戶需求分析、產品設計和銷售服務能力等領域中有所突破。

如我們看建信人壽對自身的定位：客戶導向的深度銀保合作，成為綜合金融服務的重要組成部分。到2020年，要成為“建設銀行集團滿足客戶保險保障、長期儲蓄和資產傳承需求的專業保險服務平臺和集團價值創造的重要業務板塊”。

（1）客戶需求分析。一是目前針對各細分客戶群的差異化產品供應與服務能力發展仍相對滯后。高柜、低柜、理財中心、私人銀行所銷售的保險產品無顯著差別，在承保等環節的服務標準基本一致。二是銀?？蛻絷P系管理。要進行客戶信息管理、客戶細分策略、客戶細分的營銷業務應用，如協助銀行面向不同細分領域的客戶提供差異化的保險產品和服務；構建銀行、保險公司之間的協同營銷；集團內部各業務板塊之間的交叉銷售方式比較靈活，能夠較好的組織開展客戶需求綜合分析和跨業務板塊的交叉銷售活動。

（2）產品管理。根據客戶的金融產品需求共同開發產品，分析客戶交易記錄和風險特征進而合作設計各類金融產品，甚至在產品設計流程或日常管理中有深度合作。促進壽險產品回歸保障，避開與銀行理財產品的短兵相接，積極拓展與銀行業務具有天然相關性的產品。

（3）渠道配置與銷售方式。一是要協助銀行提升銷售技能。二是老客戶、滿期客戶的二次開發日漸突出，業務場景更加復雜，渠道經營和日常管理的專業化、 規范化和精細化轉型。 三是銀行的電話、網絡、自助、移動銷售與服務平臺也是可以充分利用和依托的渠道資源。四是與銀行均可直接面對客戶、雙方共同開展銷售活動。

（4）運營能力方面。運營和服務資源的臨時性缺口以及保險風險管理能力的差距，防范退保、投訴等各類風險，構建運營服務平臺和風險管理。關注如何選擇運營資源整合策略，如何構建模塊化的整合與分離高度靈活的信息系統。

（5）組織設計方面。結合銀保發展戰略、客戶策略、產品策略、渠道策略和企業資源，設計適合自身的銀保組織架構。

（6）IT設計方面。一定的信息共享，雙方業務系統間實現一定頻次的信息共享對接，雙方的業務系統之間高度整合，實現IT日常管理高度一體化。

3.資管新規背景下銀保合作

包括另類投資中如何與銀行合作，加強債權投資計劃的管理。如何發揮在投資領域的政策優勢和專業能力，提供委外投資服務，探索如保險資管產品、外部投顧、全權委托等服務形式。銀行獲得優質資產或資產管理服務，保證理財產品在資金端的吸引力、提升客戶粘性，并逐步培養資產管理能力。

對保險公司的能力提出了更高的要求：要具備綜合投資管理能力，要有跨資產類別的比較優勢，要匹配銀行資金端的特點?？梢酝?、貸、險聯動，共同挖掘新興業務，各自發揮在融資及保障領域的業務專業性，聯合服務客戶。

三、團險：發展新契機

（一）團體保險經營的基本情況

一是多為一年期的短期意外險及健康險。二是也在拓展長險業務。三是產壽險公司都參與經營。四是團體業務尚待拓展。從規?？?，團險渠道占比不到10%，對業務規模，資金匯聚和內含價值貢獻提升空間大；創費能力較強，分公司，特別是基層公司發展動力較大；中小公司由于品牌、銷售隊伍等方面的壓力，主要靠中介業務，團險發展壓力大。五是在支持個險戰略發展的同時提升團險渠道自身價值。充分利用短期險客戶資源，綜合開拓各類保險需求，擴大費用來源，增加渠道價值；應用信息技術、網絡平臺，拓展職團業務。六是清晰渠道的定位，是創費渠道、品牌渠道、獲客渠道，也是價值渠道。團險渠道業務的保障屬性強，有助于促進行業高質量發展轉型，降低交易成本。

（二）團體保險的發展潛力：國際經驗與新契機

1.美國團險業務發展情況。

美國團險業務占比約21.35%。

一是大企業提供團體醫療保險的比例遠高于中小企業。2014年，雇員人數超過200人的企業提供團體醫療保險的比例為98%；雇員在3－200人的企業提供團體醫療保險的比例54%。選擇權方面85%的企業只提供一種類型的醫療保險計劃（MHO、PPO、POS、HDHP），12%的企業提供二種類型，3%的企業提供三種以上類型的醫療保險計劃。

二是企業員工承擔一部分保費。一般同時承保員工的配偶和子女，25%的企業還為退休員工提供醫療保障，2014年，單一雇員醫療保障的人均年保費6,025美元，家庭醫療保障的年均保費16,834美元。 

三是大企業自保率較高。2014年，61%的企業全部或部分自保，通常不直接參與計劃實施，而由第三方管理者（TPA）處理保險計劃的設立、理賠支付等事務。

四是市場專業化程度高。過去40年，醫療保險的管理費為總保費的12%，賠付率如果控制在85％以內，經營就被認為是成功的。

五是稅收優惠。如1954 年，《稅收法》明確了團體醫療保險稅優政策：企業為員工繳納的保費可作為費用稅前列支；員工個人承擔的保費也實行稅前列支，由企業代扣代繳；企業和員工的稅優都沒有額度。

2. 團險發展的空間

可以從以下幾方面來分析團體保險的發展空間：

（1）養老保障體系改革。

一是從中國與美國養老金體系資產比較來看，我國養老金體系積累的資產不足。2015年，美國第一支柱養老金資產占總資產的11%，第二支柱占59.1%，第三支柱占29.9%，養老金資產總計占GDP的152%。2017年，中國第一支柱養老金資產占總資產的65.82%，第二支柱占18.44%，第三支柱占15.74%，養老金資產總計占GDP的8.52%。從養老金收入及替代率來看，2015年，平均養老金收入為2423元/月，替代率為43.02%，遠低于其他國家。

二是可持續性堪憂。一方面，制度贍養率逐漸提升。2018：超過2個繳費者贍養一個退休者； 2022：不到2個繳費者贍養一個退休者；2018-2022：10個省份的制度贍養率低于46%，12個省份的制度贍養率在46%－62%之間，10個省份的制度贍養率在62%以上。另一方面，參保人員繳費比例不斷下降。2018：每5個人中就有一個人不繳費，2022：每4個人就有一個人不繳費。同時，基金的收支壓力巨大。2018-2022（考慮財政補貼：6000億以上，年增長17%），2018-2022（不考慮財政補貼），“收不抵支”，且缺口將持續增大，收支缺口從2461.5億元擴大至5335.8億元。 

（2）醫療保障體系改革。

 從2016年醫療機構服務收入來源來看，社保支付1.7萬億，占56.67%；個人支付1.2萬億，占40%；商保支付0.1萬億，占3.33%。

社會醫療保險面臨新挑戰，包括人口結構變化與大規模人口流動的常態化新技術；新的產業組織模式與新的就業模式；需求結構升級與對醫療服務需求數量與質量的提升。

我們需要明白：政府主導的保障并不是水平越高越好，福利國家導向的社會保障正在改革，政府的責任是建立和完善最基本的保障，如有效降低繳費比例，為商業健康保險等其他形態的保障提供發展空間。

一系列稅收優惠政策實施，團險業務在醫療和養老領域有較大發展空間，可能成為業務新一輪增長的驅動因素。

3.團險發展的路徑

（1）員工福利保險。首先，分析影響員工福利保險發展主要因素包括：勞動力市場與勞資關系、社會保障體系、財稅政策。其次，員工福利保險發展路徑分析：團險是稅優養老與健康保險發展的重要渠道、將商業保險作為經濟保障體系的重要組成部分、降低社保費率、落實稅收政策。再者，能力建設至關重要。要挖掘潛力巨大的報銷型醫療保

（2）綜合開拓業務。

綜合開拓對于保險公司來說：節省經營費用，尤其是傭金支出；通過有組織的方式獲取大量業務，加速業務成長。但是傭金率低，營銷人員意愿低；業務量可能不穩定；團體雇主的壓力使得承保利潤下降；逆選擇風險；初期促銷費用與支出大。

綜合拓展對于營銷人員來說：每月保費負擔少，推展業務較容易；人數多，招攬效率高；與企業團體的關系更加鞏固；其他的代理人較無空間介入，確保市場；集中支付保費，減少收費費用。

綜合拓展對于被保險人而言：降低保費負擔、增加承保和理賠時的談判力量、保險人提供風險管理建議與服務、風險高的消費者通過計劃獲得保障。但是可能因雇主終止契約失去保障、可能因團體計劃失去保險計劃的彈性、員工信息因加入保險而公開。

綜合開拓對于企業而言：員工福利的一部分、間接為企業提供風險保障、不增加保費負擔、部分酬勞。但是若部分保費由雇主負擔，將增加成本；增加行政管理成本；介入保險理賠與可能的爭議。

綜合拓展的成功因素有：企業文化——進入企業與接觸雇員的難度；行政規劃管理——保費收取方式最為關鍵；科技與信息系統的配合——便捷；產品的配合——企業職工的接受度、核保與管理；對離職員工的持續支持與承保。

綜合拓展的障礙：企業主對保險的認知與信任；企業與員工的認知差異－協助、動機／保費、品牌；企業與員工的關系－工作的穩定性、繳費；員工的集中性－分散、整合與成本；與其他渠道的沖突。

（3）對短期險業務的拓展。瑞士再保險公司《亞太區2015年死亡風險保障缺口》顯示，目前中國內地死亡風險保障缺口或高達300萬億人民幣。團險是短期險的主渠道?；ヂ摼W保險對團體短期險的沖擊與影響有以下：以渠道創新為核心的互聯網化：將銷售由線下遷移至線上。以產品創新為核心的場景化 ：電商、航旅、共享經濟等。以模式創新為核心的平臺化。以構建產業體系為核心的生態化：保險公司扮演的角色不再是保險產品的生產者，而是連接、整合、協調和管理的角色；不再僅僅為保民提供風險的財務補償，而是提供防范、解決和化解風險的服務，從而在生態系統中居于中樞，為生態系統中所有成員均創造價值；保險公司的競爭力來源于生態系統的整體價值，而不只是依靠自身的單一力量。

四、多元化渠道挖掘壽險潛在需求

人身保險長期保單的投保率不高，2016年，我國購買長期壽險保單的只有四千多萬人，投保率不足3%。

2015年，日本平均每人擁有1.73張人壽與年金保險保單，平均每人保險金額為1052.12萬日元（約為56.68萬元人民幣）。2015年，臺灣平均每人擁有2.34張人壽與年金保險保單，平均每人保險金額約為179萬新臺幣（約為35.23萬元人民幣）。

從世界上一些國家壽險業發展的經驗來看，人口老齡化程度提高；人們對風險的關注逐步從死亡風險轉向生存風險；養老與健康保險占比不斷提高。從我國來看，未來中國65歲及以上人口最多達4.2億，占總人口的比例最高達33.79%。我國儲蓄率一直比較高，2014年為48.67%，高于世界平均水平以及各個地區以及不同收入水平經濟體的平均值。居民家庭儲蓄占家庭可支配收入的比例為38.46%。

從保險業資產規模與銀行業資產規模之比來看，我國保險業資產占銀行業金融機構資產比例不到7%，美國、日本、德國、英國等占比都在25%以上。2018年，我國保險深度為4.22%，保險密度為396美元/人，低于發達市場的平均情況。

各個渠道之間之所以多元化，因為消費者的需求是多元的，我們通過各個渠道去滿足不同類型的消費者的需求，而且消費者的需求在各個渠道之間也可以相互融合。在公司整體的渠道戰略之下，去對不同的渠道進行定位，然后讓各個渠道之間別相互打架，而是相互支撐，相互轉移。在渠道融合的背景之下，去共同挖掘巨大的潛在需求。

五、重建保守主義經營理念

保守主義經營理念：公司是長大長強的。我們需要思考怎樣才能“耐得住寂寞，扛得住壓力”？處理好短期與長期，看得見的與看不見的關系，解決可持續發展的真正障礙，即功利籠罩下的浮躁與逐利沖動及短視。此外要清楚專業化經營創造價值、產權是完善治理的基礎、智慧處理政商關系、敬畏和信仰是市場經濟的靈魂。